企业创新管理 江泽民同志指出：现在我们更应十分重视创新。

要树立全民族的创新意识，建立国家的创新体系，增强企业的创新能力，把科技进步和创新放在更加重要的战略位置。

美国著名经济学家熊彼特（Joseph Schumpeter）认为，资本主义经济的最本质特征就是创新，资本主义不断突破自身的各种局限性和经常发生的经济危机，其最主要原因就是资本主义经济的自发创新的机制。

纵观当代企业，只有不断创新，才能在竞争中处于主动，立于不败之地。

许多企业之所以失败，就是因为他们做不到这一点。

现代信息技术（IT）是企业创新的助推剂。

从1954年美国通用电器公司运用计算机来计算工资，到数据库、互联网、电子商务，无一不是IT技术的功劳。

所以，创新是企业的生命。

也有人将创新比喻成带有氧气的新鲜血液。

国外有关专家在共青团中央举办的培训班上曾经做了这样的游戏：主讲人手上有一个白色信封，里面可能是50元钱，也可能是一张罚款单，也可能是别的惩罚。

你有三种选择：（1）可以打开信封，但必须遵从信封里的要求，（2）也可以不打开信封，（3）还可以传给同伴，让同伴打开。

究竟作何选择？ 不打开信封，就意味着一切在停滞不前。

这样尽管无风险，可是机会会悄然滑过。

原地踏步实际上是一种变相的倒退。

发展的内涵是很丰富的。

我们把发展看成是现实的突破，好比那个信封，撕开它就意味着对现状的突破。

要发展就必须创新。

什么是创新 创新，也叫创造。

创造是个体根据一定目的和任务，运用一切已知的条件，产生出新颖、有价值的成果（精神的、社会的、物质的）的认知和行为活动。

按照管理大师熊彼特的理论，创新是生产要素的重新组合，包括5个方面内容：（1）引进一种新产品（2）采用新的生产方式，（3）开辟新的市场（4）开辟和利用新的原材料，（5）采用新的组织形式。

其实，还应包括观念和思维的创新。

这是最重要的。

中央党校有位教授在总结深圳特区之所以能取得今天的成绩首先归功于制度的创新。

如果没有特区拓荒者的观念创新，就不可能有制度的创新，更谈不上深圳的惊人成就。

创新的特点 创新的最主要特点是新颖性和具有价值。

新颖性。

新颖性包括三个层次：（1）世界新颖性或绝对新颖性（2）局部新颖性（3）主观新颖性，即只是对创造者个人来说是前所未有的。

2、具有价值。

这个特点与新颖性密切相关，世界新颖性的价值层次最高，局部新颖性次之，主观新颖性更次之。

大卫.史密斯发明了"邮包炸弹"梅利莎病毒，到案发时已使100万台电脑瘫痪，造成8000万美元的经济损失。

这不是创造价值，而是价值大破坏。

创新的分类 提起创新，人们往往联想到技术创新和产品创新。

其实创新的种类远不止这些。

创新主要有七种：（1）思维创新，（2）产品（服务）创新，（3）技术创新，（4）组织与制度创新，（5）管理创新，（6）营销创新，（7）文化创新。

下面逐一介绍。

思维创新 这是一切创新的前提。

任何人都不要封闭自己的思维。

西方有人召开头脑风暴会，就某一问题提出解决办法（注意），定的目标是1小时内想出100个。

原来以为至多能想出50个，结果却是103个。

若思维成定势，就会严重阻碍创新。

有些政府部门或国营企业提出，不换脑筋就换人。

就是这个道理。

有的公司不断招募新的人才，重要原因之一就是期望其带来新观念、新思维，不断创新。

国外近年来还出现了"思维空间站"，其目的就是进行思维创新训练。

97年麦肯锡帮助平安进行改革时震动很大。

当时遇到的困难主要是思维方面的。

下面的案例对我们颇有启发。

谁接董事长的班？ 董事长年事已高，想找人接班，可又拿不定是让位给大儿子还是二儿子。

董事长突然有了主意，他告诉两个儿子：前边有两匹马，黑的是大儿子的,白的是二儿子的，谁的马最后到达终点，就由谁来接班。

大儿子听后在考虑如何比慢，而二儿子却飞身跨上黑马，迅速赶往终点。

结果是二儿子最终接了班。

产品（服务）创新 对于工业企业来说，是产品创新。

对于金融服务而言，主要服务创新。

手机在短短的几年时间已从模拟机→数字机→可视数字机→可以上网的手机。

手机的更新演变生动地告诉我们产品的创新是多么迅速而高级。

英国70年代首创传统型分红保单。

平安保险在大陆率先推出"世纪理财投资连结产品"(unit-link)。

现在平安正在着手筹建call center，这在大陆也是创新。

麦考密克(Cyrus McCormick)的收割机和Intel的微处理器是创新的典范。

技术创新 就一个企业而言，技术创新不仅指商业性地应用自主创新的技术，还可以是创新地应用合法取得的他方开发的新技术或已进入公有领域的技术创造市场优势。

人们把军事上核技术转移到核电站建造上；平安保险总精算师Stephen Meldrum制定的标准被采纳为英国行业标准等等皆是创新，举不胜举。

不过，我们在此很想介绍一下世界最大零售企业沃尔玛(Wal-mart )的技术创新。

沃尔玛1985年启用Hughes Network Systems 六频道人造卫星。

老板Sam Walton通过录像带可以同时对所有员工讲话作培训，每一家分店都与阿肯色Bentonville总部相连，分店的温度、销售业绩、顾客的停留时间、购买行为模式等信息统统汇集到总部。

沃尔玛还是世界上第一家试用条形码即通用产品码(UPC)技术的折扣零售商。

1980年试用，结果收银员效率提高50%，故所有Wal-mart分店改用条形码系统。

组织与制度创新 组织变革和创新的理论基础是系统理论、情景理论和行为理论。

系统理论--组织是一个开放、有机和动态的系统，由三个子系统组成，即技术系统、管理和行政系统、文化系统。

其特点是相互联系，一处改变，其他会跟着改变。

典型的组织变革和创新是通过员工态度、价值观和信息交流，使他们认识和实现组织的变革与创新。

情景理论--在企业中没有一个一成不变、普遍适用的最好管理理论和方法。

行为理论--企业中人的行为是组织与个人相互作用的结果。

通过企业的组织变革和创新，改变人的行为风格、价值观念、熟练程度，同时能改变管理人员的认识方式。

组织与制度创新主要有三种： 以组织结构为重点的变革和创新，如重新划分或合并部门，流程改造，改变岗位及岗位职责。

调整管理幅度。

2．以人为重点的变革和创新，即改变员工的观念和态度，知识的变革、态度的变革、个人行为乃至整个群体行为的变革。

GE总裁韦尔奇执政后采取一系列措施来改革GE这部老机器。

有一个部门主管工作很得力，所在部门连续几年盈利，但韦尔奇认为可以干的更好。

这位主管不理解，韦尔奇建议其休假一个月：放下一切，等你再回来时，变得就像刚接下这个职位，而不是已经做了4年。

休假之后，这位主管果然调整了心态，象换了个人似的。

3．以任务和技术为重点，任务重新组合分配，更新设备、技术创新，达到组织创新的目的。

管理创新 前面提到，世上没有一个一成不变、最好的管理理论和方法。

环境情境作为自变量，管理作为因变量。

Intel总裁葛洛夫(Andrew Grove )的管理创新：（1）产出导向管理--产出不限于工程师和工厂工人，也适用于行政人员及管理人员；（2）在Intel，工作人员不只对上司负责，也对同事负责：打破障碍，培养主管与员工的亲密关系。

有人把管理创新划入组织与制度创新之中。

营销创新 营销创新是指营销策略、渠道、方法、广告促销策划等方面的创新。

马总的报告《平安新价值管理文化--以价值最大化为导向完善平安企业文化》中提到的彼得·沃首创保险电话直销。

上海寿险提出"营销文化"的概念。

重庆产、寿、证联袂进行交叉销售，并创办客户学校，为客户和准客户提供综合服务。

通过文化促销，重庆产险获承保一家美资电厂。

Avon的直销和Amway的传销皆是营销创新。

文化创新 文化创新是指企业文化的创新。

以价值最大化为导向的平安新价值管理文化就是创新。

平安厦门分公司（寿险）传经送宝，帮助厦门地税部门创建税务文化。

什么是创新管理 创新管理是什么？创新管理有三种互有联系的不同含义：管理的创新，2、对创新活动的管理，3、创新型管理。

创新型管理不同于守旧型管理。

它把创新体现在管理过程中，而且要求整个组织和成员是创新型的。

当今的趋势是由单项创新到综合创新（全方位创新），个人创新转向群体创新。

如何创新 首先，树立全方位创新理念，建立创新激励机制。

前面介绍的七种创新，缺一不可，是企业发展壮大的强大动力，不可偏废。

创新激励机制至关重要。

任何工作岗位都需要创新，也存在创新的可能，不管该岗位是多么平凡。

请看下面的案例： 德国农民卖土豆时把土豆分成大中小三类，这样卖比混着卖能赚更多的钱，但分土豆工作量大，却不是一件容易的事。

汉斯家卖土豆时从不分捡，但也能卖好价钱。

奥秘何在？原来他们先把土豆装进麻袋，然后再选颠簸不平的山路走，等到城里时，小的落在下面，大的在麻袋的上面。

道理就这么简单。

平安将创新作为企业价值观之一，平安团队价值观--"团结、学习、活力、创新"；平安经营理念--人无我有、人有我专、人专我新、人新我恒。

其次，企业具备鼓励创新的开放系统，倡导学习和提升个人工作技能。

营造集思广益的氛围，中高层以上管理人员鼓励并善于采纳下属意见，员工普遍习惯于采纳同事的意见。

许多跨国公司都建立合理化建议奖励制度。

第三，公司在资源配置上要倾斜。

创造本身需要投入，产品创新和技术创新更需要大投入，国外公司的产品研发费用每年动辄数亿，数十亿美金。

为了开发unit-link，平安专门成立了项目小组，先后花巨资聘请国外精算师和咨询公司参与。

巨人集团的脑黄金生物制品的失败在很大程度上是由于其投入不足。

建立创新激励机制也需要投入。

比如为训练员工创造力所花的费用。

最后，加强创新方面的训练，提升创新技能 创新能力并不是天生的，在很大程度上取决于后天的学习和训练。

若干重要创新工具和方法 头脑风暴会系列(A·奥斯本所创) 规则：5-10人，其中一人为主持人，1-2名记录员（最好不是正式参加会议的人员），人人参与；会议时间为1小时之间，地点不受外界干扰，自由奔放，严禁批判（延迟评价原则），求数量，善于利用别人的想法开拓自己的思路。

试验：在1000多公里外的电话线被雾淞所损害，无法进行远距离通讯联络，怎样在最短时间内修复。

参与者为飞行员，他们想到第36个主意才是使用直升机。

2、头脑风暴会的几种变异形式： A、默写式头脑风暴法（西德人鲁尔巴赫所创)6(人)3（个主意）5（分钟）法（用卡片） B、卡片式头脑风暴法 (1)CBS法（日本人创）--最初10分钟，各人在卡片上写设想，接下去30分钟，轮流发表设想，余下20分钟，与会者相互交流探讨，以诱发新设想。

(2)NBD法--5-8人参加，每人提5个以上设想，一张卡片上写着一个设想。

会议开始后，各人出示自己卡片，并说明。

若有新设想立即写下来。

将所有卡片集中分类，并加标题，然后再讨论。

分项检查法 3、多路思维方法，一个方面一个方面地想问题，Why→Where→Who→Whom→What→How，二战中，美军使用这种方法改善了许多兵工厂的工作。

有无其他用途，加减，综合（组合）。

例如，改变光线波长，发明了紫外线灯、红外线加热灯、灭菌灯。

4、类比、联想创新法（略） 5、信息交合法 我们通过案例来说明信息交合法。

曲别针有300000种用途。

1993年夏，世界创造学会研讨会上，日本专家村上幸雄说，请诸位动动脑筋，说出曲别针的各种用途，看谁说得多而奇特！与会者大约说了20来种。

有位先生递条子说有3万种。

其他人不信。

第二天这位先生写上"曲别针用途求解"，讲四字概括：勾、挂、别、联。

要突破这种格局，创造性地讲出曲别针的千万种用途，可用信息标与信息反应场。

" 曲别--总体信息分解成材质、重量、体积、长、截面、颜色、弹性、硬度、直边、弧10要素，把这些要素用直线连成信息标--X轴、再把有关人类实践活动进行分解，连成信息标Y轴。

两者垂直相交，构成信息反应场。

每轴各点上的信息依次与别轴各点上的信息相交合。

奇迹产生：Y轴的数标与X轴上的"弧"的要素交合，曲虽针可弯成2、3、4、……、9等数字，也可变成+、-、×、÷等。

Y轴"电"标与X轴"直边"或"弧"相交合，曲别线价导线或线圈。

信息交合法的三条原则： (1)整体分解 按序列得出要素； (2)信息交合，各轴每素逐一与别轴的相交合；& nbsp; (3)结晶筛选原则，找出更好的方案。